阿特拉斯·科普柯HRSSC团队进化之路

2019-05-17

中欧在线熊博士TV “企业学习观”第二期栏目特别邀请阿特拉斯·科普柯大中华区人力资源负责人储飞女士分享“巨人背后的巨人——阿特拉斯·科普柯HRSSC团队进化之路”，揭秘从企业职能支持部门到价值利润中心的探索与反思。

在看本期笔记前，可以先思考以下问题：

• 外部环境发生巨变，团队如何进化才能适应发展，拥抱变化？

• 遭遇低谷，该如何带领团队走出困境，转危为安？

• 如何打造内部企业家精神，激发组织新生动力？

接下来与大家分享“学霸”熊博士的直播笔记，希望你能从今天的分享中找到答案。

阿特拉斯·科普柯大中华区人力资源负责人储飞女士

本文约5000字，预计阅读需7分钟。 

大家好，我叫储飞，我来自阿特拉斯·科普柯中国投资有限公司，非常感谢中欧商业在线提供的机会，来参与熊博士直播。

我今天想要和大家分享的主题是，我们HR共享服务中心的进化之路。

我今天主要从三个方面来分享。

第一部分是让大家了解阿特拉斯·科普柯，第二部分是介绍我们团队进化之路的背景和历程，第三部分重点介绍团队的进化之路的自我反思。

我自己和三个字相关。

首先是数字“三”。我在这家公司有三年的工作经历了。我有三个角色，第一，我在公司里是团队的领导者。第二，从去年开始，我进入了个人教练的角色。第三，我立志成为一个团队的引导者，我相信组织和团队的力量是无穷的。

我要介绍我自己的第二个字是“九”。这是我所工作过的第九家公司，我在不同种类的公司都有经历，九九归一，我也希望把自己多年工作经验，应用到我现在的工作中。

最后一个是字母“S”， S代表了我的星座-射手座，射手座的特点是自由。我非常崇尚自由，也很感谢在阿特拉斯·科普柯给我行动的自由。在这里我们倡导有责任的行动自由。

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巨人背后的巨人-阿特拉斯·科普柯

我们公司是一家瑞典的上市公司，历史非常悠久，有146年的历史，全球拥有37000名员工，分布于90个国家，客户遍及180个国家，经营利润率超过20%。

为什么说我们是巨人背后的巨人？大家的衣食住行，吃喝玩乐，都与我们有密切关系。阿特拉斯·科普柯给各行各业提供众多质量可靠、高效节能的空气压缩机作为动力。世界90%的平板电脑的触摸屏，都使用我们的真空泵。马路上的每三辆车当中，就有一辆用我们的工业技术业务领域的产品和方案装配的。这就是阿特拉斯·科普柯。

非常令人自豪的一点是，集团是分权制的，每个公司都自主权力做决定。在公司内部有一个原则，离解决方案最近的员工，有权利和责任立即采取行动。

我们中国区的总部是在上海，到2018年底的时候，员工达到5400名，在中国拥有超过30多家公司，13个生产基地，2个研发中心，超过200多个办事处。

进入正式的主题之前，说一说我在的团队。我是在中国区的总部工作，整体组织架构很简洁，在我的组织架构下面有一个团队-人力资源共享服务中心，我要分享的故事就是关于这个团队的。

我们这个团队有三个专注点，第一是集团的文化建设, 第二是领导力建设，第三是提升体验度。

现在介绍一下，在何种背景下，我们团队踏上了进化之路。

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HRSSC 团队的困境和进化之路

▶HRSSC 团队的困境

回到2016年，当时HRSSC团队仍处于在全球组织架构中的业务服务中心下；随着全球业务的发展，该业务服务中心响应服务的敏锐度，已逐渐无法满足内部客户的需求。内部的客户对它所提供的服务也不太满意，因此公司解散了业务服务中心。下面的HR、采购、IT、财务人员都各自重新去寻求出路。

当时中国区的HR共享服务中心也陷入了一片迷茫中，内部的客户满意度比较低，提供的服务也被诟病，价格又不具竞争力。这群为员工提供服务的小伙伴陷入了失落的状态，迷茫于今后该何去何从。

与其说坐等被别人从外面去打破，不如自己由内到外主动突破，这样才会获得新的生命。在决定接手这个团队的时候，我也给团队提出了一些思考：首先我们要赚钱养活我们自己，其次，作为共享服务中心，只有提供的服务让客户满意，我们才有存在价值。

▶HRSSC 团队的进化之路

我对团队提出来，我们要像企业家一样去思考，思考客户的痛点是什么，思考我们能如何解决痛点，为客户带来什么样的价值。只有做到这些，我们才会实现不断重复的客户购买行为。

基于这样的原则，在接手这个团队的初期，我就内部的关键利益相关方，探讨了客户的需求是什么。在我第一次和共享服务中心经理会议的时候，交到他手上四个任务（在我们集团内部有一个理念，任何团队的领导都是使命驱动型）。当我们定义好任务，即明确能为内部的关键利益相关方提供的内容，以及我们存在的理由的时候，我们团队就迈出了进化的第一步。

在2017年跌跌撞撞的前行中，我们有了明确的方向，也有了很多惊喜。随着不断的沟通和交流，团队也更加明确应有的战略是什么，我们的输入和输出是什么。王道就是我们要提供卓越的客户体验，提升客户的粘着度。

我们的前行充满喜悦，也伴随很多痛点。

首先，出于成本考量，技术力量偏薄弱，HR的技术系统不佳，导致很多重复工作产生，可以说是牵一发而动全身。有些小伙伴受困于工作量，对未来的发展不抱太大希望和信心，导致当年离职率高达30%。

到了年底，我和共享服务中心的经理再次反思，接下去我们应该如何做？

如上方的图所示，我们觉得团队的大方向是非常明确的，但是每一个小成员都有自己的主意和想法，他们的方向，未必和团队的大方向保持一致。

我和大家说了大方向，理解的先行者就会沿着这个方向走，没理解到位的员工却走错方向。我和共享服务中心的经理开始反思，理想的团队状态应该是团队的大方向和个人的小方向保持一致，我们如何达到这种理想状态？于是我们又开始进行一系列的探索和准备。

2017年底和2018年中，我们组织16名在共享服务中心的员工，先后两次历时四天，一起进行共创工作坊，列出了四个命题。

• 我们团队共同的使命是什么？

• 我们团队共同的价值观是什么？ 

• 基于共同的使命和价值观，是什么阻碍了我们前进的步伐？

• 我们应该如何去做好卓越的执行？

本着这四个重要的命题，我们做了第一个阶段的探索，非常惊喜的发现，小伙伴们用一句话概括出我曾经写出来的四句话的使命宣言。

这是我们共同组织出来的共享服务中心的使命：

通过高效运营和持续创新，不断为员工、BU HR、总经理们提供优质的体验，成为他们最佳的合作伙伴。

团队经过讨论和萃取，总结出了四个非常重要的价值观。

第一，不断学习，持续创新；第二，知其然，知其所以然；第三，提升效能；第四，准确及时。

小伙伴们用自己的语言定义了四个价值观，并且提出了具体的行为标准。其中有一条说到知其然，知其所以然，拒绝机器人式的工作。工作场景中，共享服务中心的BU HR可能会重复要求提供某信息，我们要思考要他们的目的是什么，再去行动，否则会出现一而再再而三索取信息，造成时间成本浪费，却仍未达到目的的情况。

我们行事的标准，就是团队共同的方向和价值观，它们会引领我们。但还有一些沉重的包袱形成阻碍 ，我们把它称之为限制性的信念，我们对之进行了深度的挖掘和分类。

第一层，担心改变会让工作结果不好。

第二层，有变的意愿了，但是担心别人是否有意愿与自己一起改变。担心自己的主意未必能获得团队的支持，担心改变不一定能获得正面的反馈，担心达不到预期结果，担心得不到认可。

第三层，我们这个小团队有了变的意愿了，但是我们能不能影响他人？我们不应该是独立作战的，我们内部的客户、BU HR们能接受我们的改变吗？客观层面上的系统是不是能够支持和承接改变?

在挖掘出限制性信念后，我们思考如何转念。原先会担心改变会让工作结果不可控，另一个角度考虑，改变会让工作结果更贴近业务的需求。原先担心新的主意得不到团队支持，而后我们的策略是，我们对每个方面都进行了限制性信念的转述，使得团队能够客观看待这些限制性信念，也就是把大家内心的担心、恐惧、害怕都通通表达，逐一破解。原先担心无法和BU HR达成共识，另一个角度考虑这个担心，我们和BU HR也是能找到利益共同点，达成共识的，HRSSC不仅仅用来解决问题的，也是能直接参与制定规则的。

当时开完这场工作坊的时候，整个团队的能量被充分激活，每个成员也表示，不仅在工作上，在生活上也很受益良多。

经过团队转念后，瞄准正确的方向，我们也很快就进入到策略层面。我们分析了策略驱动的主要障碍和应对措施，我们通过两种方式对应对策略进行了优先排序。一种是投票，另一种是让大家直觉判断，摆出最急需解决的痛点，两种方式结合，团队定义出2018年我们工作的优先级别。

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践行团队自己定义的价值观，“搞事情”

接下去给大家盘点一下，我们团队在2018年度的一些收获。

其一，我们解决了存在十几年的顽症。

在一年的时间内，我们将面向30多家子公司、由23家Fesco合作伙伴所提供的25种福利类别，整合至一个福利平台下，形成了一个共同的弹性福利计划，这个方案得到了30多家公司的HR，2000多名员工的认可。

该举措为公司每年节省了近200万人民币，公司也把节省的成本再投入到员工福利的建设中去。福利平台得以正常运营和使用，为我们共享服务中心带来了稳定的运营收入。

其二，在我们集团内首个自主开发的请假休假系统APP，在2018年上线了。

据员工反映，请休假系统非常便捷好用，不培训也会用。请休假系统覆盖我们的28个子公司，惠及近4000名员工。请假系统的投入，带来了项目收入和持续的现金流。

我们并不止步于此，为了实现更优质的客户体验，我们也坚持践行公司的价值观，搞事情折腾自己。

我们在2018年度，将超过3500份员工档案全部电子化管理。我们重新设计新员工入职的流程的材料，开展了集团内12家销售公司的薪酬调研的工作，联手BU HR进行流程优化，成功上线了全新的学习平台，为员工发放了新年电子红包。

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