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阿特拉斯·科普柯HRSSC团队进化之路

2019-05-17


中欧在线熊博士TV “企业学习观”第二期栏目特别邀请阿特拉斯·科普柯大中华区人力资源负责人储飞女士分享“巨人背后的巨人——阿特拉斯·科普柯HRSSC团队进化之路”揭秘从企业职能支持部门到价值利润中心的探索与反思。


在看本期笔记前,可以先思考以下问题:


 外部环境发生巨变,团队如何进化才能适应发展,拥抱变化?

• 遭遇低谷,该如何带领团队走出困境,转危为安?

• 如何打造内部企业家精神,激发组织新生动力?


接下来与大家分享“学霸”熊博士的直播笔记,希望你能从今天的分享中找到答案。


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阿特拉斯·科普柯大中华区人力资源负责人储飞女士

本文约5000字,预计阅读需7分钟。 


大家好,我叫储飞,我来自阿特拉斯·科普柯中国投资有限公司,非常感谢中欧商业在线提供的机会,来参与熊博士直播。


我今天想要和大家分享的主题是,我们HR共享服务中心的进化之路


我今天主要从三个方面来分享。


第一部分是让大家了解阿特拉斯·科普柯,第二部分是介绍我们团队进化之路的背景和历程,第三部分重点介绍团队的进化之路的自我反思。


我自己和三个字相关。


首先是数字“三”。我在这家公司有三年的工作经历了。我有三个角色,第一,我在公司里是团队的领导者。第二,从去年开始,我进入了个人教练的角色。第三,我立志成为一个团队的引导者,我相信组织和团队的力量是无穷的。

我要介绍我自己的第二个字是“九”。这是我所工作过的第九家公司,我在不同种类的公司都有经历,九九归一,我也希望把自己多年工作经验,应用到我现在的工作中。


最后一个是字母“S”, S代表了我的星座-射手座,射手座的特点是自由。我非常崇尚自由,也很感谢在阿特拉斯·科普柯给我行动的自由。在这里我们倡导有责任的行动自由


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巨人背后的巨人-阿特拉斯·科普柯


我们公司是一家瑞典的上市公司,历史非常悠久,有146年的历史,全球拥有37000名员工,分布于90个国家,客户遍及180个国家,经营利润率超过20%。


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为什么说我们是巨人背后的巨人?大家的衣食住行,吃喝玩乐,都与我们有密切关系。阿特拉斯·科普柯给各行各业提供众多质量可靠、高效节能的空气压缩机作为动力。世界90%的平板电脑的触摸屏,都使用我们的真空泵。马路上的每三辆车当中,就有一辆用我们的工业技术业务领域的产品和方案装配的。这就是阿特拉斯·科普柯。


非常令人自豪的一点是,集团是分权制的,每个公司都自主权力做决定。在公司内部有一个原则,离解决方案最近的员工有权利和责任立即采取行动


我们中国区的总部是在上海,到2018年底的时候,员工达到5400名,在中国拥有超过30多家公司,13个生产基地,2个研发中心,超过200多个办事处。


进入正式的主题之前,说一说我在的团队。我是在中国区的总部工作,整体组织架构很简洁,在我的组织架构下面有一个团队-人力资源共享服务中心,我要分享的故事就是关于这个团队的。


我们这个团队有三个专注点,第一是集团的文化建设, 第二是领导力建设,第三是提升体验度。


现在介绍一下,在何种背景下,我们团队踏上了进化之路。


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HRSSC 团队的困境和进化之路


HRSSC 团队的困境


回到2016年,当时HRSSC团队仍处于在全球组织架构中的业务服务中心下;随着全球业务的发展,该业务服务中心响应服务的敏锐度,已逐渐无法满足内部客户的需求。内部的客户对它所提供的服务也不太满意,因此公司解散了业务服务中心。下面的HR、采购、IT、财务人员都各自重新去寻求出路。


当时中国区的HR共享服务中心也陷入了一片迷茫中,内部的客户满意度比较低,提供的服务也被诟病,价格又不具竞争力。这群为员工提供服务的小伙伴陷入了失落的状态,迷茫于今后该何去何从。


与其说坐等被别人从外面去打破,不如自己由内到外主动突破,这样才会获得新的生命。在决定接手这个团队的时候,我也给团队提出了一些思考:首先我们要赚钱养活我们自己,其次,作为共享服务中心,只有提供的服务让客户满意,我们才有存在价值。


HRSSC 团队的进化之路


我对团队提出来,我们要像企业家一样去思考,思考客户的痛点是什么,思考我们能如何解决痛点,为客户带来什么样的价值。只有做到这些,我们才会实现不断重复的客户购买行为。

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基于这样的原则,在接手这个团队的初期,我就内部的关键利益相关方,探讨了客户的需求是什么。在我第一次和共享服务中心经理会议的时候,交到他手上四个任务(在我们集团内部有一个理念,任何团队的领导都是使命驱动型)。当我们定义好任务,即明确能为内部的关键利益相关方提供的内容,以及我们存在的理由的时候,我们团队就迈出了进化的第一步。


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在2017年跌跌撞撞的前行中,我们有了明确的方向,也有了很多惊喜。随着不断的沟通和交流,团队也更加明确应有的战略是什么,我们的输入和输出是什么。王道就是我们要提供卓越的客户体验,提升客户的粘着度


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我们的前行充满喜悦,也伴随很多痛点。


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首先,出于成本考量,技术力量偏薄弱,HR的技术系统不佳,导致很多重复工作产生,可以说是牵一发而动全身。有些小伙伴受困于工作量,对未来的发展不抱太大希望和信心,导致当年离职率高达30%。


到了年底,我和共享服务中心的经理再次反思,接下去我们应该如何做?

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如上方的图所示,我们觉得团队的大方向是非常明确的,但是每一个小成员都有自己的主意和想法,他们的方向,未必和团队的大方向保持一致。


我和大家说了大方向,理解的先行者就会沿着这个方向走,没理解到位的员工却走错方向。我和共享服务中心的经理开始反思,理想的团队状态应该是团队的大方向和个人的小方向保持一致,我们如何达到这种理想状态?于是我们又开始进行一系列的探索和准备。


2017年底和2018年中,我们组织16名在共享服务中心的员工,先后两次历时四天,一起进行共创工作坊,列出了四个命题。


  • 我们团队共同的使命是什么?

  • 我们团队共同的价值观是什么? 

  • 基于共同的使命和价值观,是什么阻碍了我们前进的步伐?

  • 我们应该如何去做好卓越的执行?


本着这四个重要的命题,我们做了第一个阶段的探索,非常惊喜的发现,小伙伴们用一句话概括出我曾经写出来的四句话的使命宣言。


这是我们共同组织出来的共享服务中心的使命:


通过高效运营和持续创新,不断为员工、BU HR、总经理们提供优质的体验,成为他们最佳的合作伙伴。


团队经过讨论和萃取,总结出了四个非常重要的价值观。


第一,不断学习,持续创新;第二,知其然,知其所以然;第三,提升效能;第四,准确及时。


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小伙伴们用自己的语言定义了四个价值观,并且提出了具体的行为标准。其中有一条说到知其然,知其所以然,拒绝机器人式的工作。工作场景中,共享服务中心的BU HR可能会重复要求提供某信息,我们要思考要他们的目的是什么,再去行动,否则会出现一而再再而三索取信息,造成时间成本浪费,却仍未达到目的的情况。


我们行事的标准,就是团队共同的方向和价值观,它们会引领我们。但还有一些沉重的包袱形成阻碍 ,我们把它称之为限制性的信念,我们对之进行了深度的挖掘和分类。


第一层,担心改变会让工作结果不好。


第二层,有变的意愿了,但是担心别人是否有意愿与自己一起改变。担心自己的主意未必能获得团队的支持,担心改变不一定能获得正面的反馈,担心达不到预期结果,担心得不到认可。


第三层,我们这个小团队有了变的意愿了,但是我们能不能影响他人?我们不应该是独立作战的,我们内部的客户、BU HR们能接受我们的改变吗?客观层面上的系统是不是能够支持和承接改变?


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在挖掘出限制性信念后,我们思考如何转念。原先会担心改变会让工作结果不可控,另一个角度考虑,改变会让工作结果更贴近业务的需求。原先担心新的主意得不到团队支持,而后我们的策略是,我们对每个方面都进行了限制性信念的转述,使得团队能够客观看待这些限制性信念,也就是把大家内心的担心、恐惧、害怕都通通表达,逐一破解。原先担心无法和BU HR达成共识,另一个角度考虑这个担心,我们和BU HR也是能找到利益共同点,达成共识的,HRSSC不仅仅用来解决问题的,也是能直接参与制定规则的。


当时开完这场工作坊的时候,整个团队的能量被充分激活,每个成员也表示,不仅在工作上,在生活上也很受益良多。


经过团队转念后,瞄准正确的方向,我们也很快就进入到策略层面。我们分析了策略驱动的主要障碍和应对措施,我们通过两种方式对应对策略进行了优先排序。一种是投票,另一种是让大家直觉判断,摆出最急需解决的痛点,两种方式结合,团队定义出2018年我们工作的优先级别。


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践行团队自己定义的价值观,“搞事情”


接下去给大家盘点一下,我们团队在2018年度的一些收获。


其一,我们解决了存在十几年的顽症。


在一年的时间内,我们将面向30多家子公司、由23家Fesco合作伙伴所提供的25种福利类别,整合至一个福利平台下,形成了一个共同的弹性福利计划,这个方案得到了30多家公司的HR,2000多名员工的认可。

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该举措为公司每年节省了近200万人民币,公司也把节省的成本再投入到员工福利的建设中去。福利平台得以正常运营和使用,为我们共享服务中心带来了稳定的运营收入。


其二,在我们集团内首个自主开发的请假休假系统APP,在2018年上线了。


据员工反映,请休假系统非常便捷好用,不培训也会用。请休假系统覆盖我们的28个子公司,惠及近4000名员工。请假系统的投入,带来了项目收入和持续的现金流。


我们并不止步于此,为了实现更优质的客户体验,我们也坚持践行公司的价值观,搞事情折腾自己。


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我们在2018年度,将超过3500份员工档案全部电子化管理。我们重新设计新员工入职的流程的材料,开展了集团内12家销售公司的薪酬调研的工作,联手BU HR进行流程优化,成功上线了全新的学习平台,为员工发放了新年电子红包。

2018年,大家都工作热情高涨,我们也成为了一个财务稳健、快乐阳光的共享服务中心团队。


我也想和大家分享一下团队进化项目中自己的感悟,借用庄子的一句话,吾生也有涯,而知也无涯,以有涯随无涯,殆矣。


其一、拥抱变化。变则通,通则久。我们处在一个多变的时代,如果说我们不去思变,我们一定会出现问题。


其二、优化组织。当初考虑要接还是不接共享服务中心的时候,我心里也有过忐忑和权衡。因为虽然做了很多年的HR,我从来没有在共享服务中心工作过,也缺乏这方面相对应的经验和知识。当下定决心要接手这个团队的时候,我抱持着对未知的敬畏心和好奇心,努力发挥团队成员的作用,利用每个人的优势。


在这里我也要特别感谢共享服务中心的经理Helen,她坚定不移地让每一位成员都参与到工作坊的每一个环节。正是相信每个人都能够作出贡献,把每个人安排到一线,所以也充分发挥了每个人的力量。我们营造了一个人人都能贡献的环境,同时坚守住共同的信念和原则,由此我们达到了优化组织的目的。


第三,触动个体。团队进化很重要一点是,多倾听员工想法,和员工增加交集,运用一些技巧方法对团队管理。譬如在工作坊当中,我们运用了集体深度会谈制定计划,定期进行回顾和追踪。我们会把计划落实成文字,公示的文字很有力量,督促我们每天的进度,日拱一卒,功不唐捐。


价值观不是挂在墙上的一句口号,而是要落实成行动指南。在每一次月度团队会议当中,共享服务中心的经理都会让团队成员分享自己的故事,在过去的一个月里,是否践行了我们的价值观,具体做了什么事情。


分享了价值观践行的故事后,我们会看到团队的行为明显被校准。限制性的信念不会一次性被铲除,但是当我们不断地输入和强化正向信息时,就可以看到团队里成员的行为也在悄然发生变化。我们的价值观真正触动到每个个体,引发个体变化时,整体组织也得以优化了。


这就是我们HR团队的进化之路。通过这样的三部曲,我们提升了组织的绩效,让组织进入一个良性循环的状态。


作为在中国区的人力资源负责人,我认识到,要在集团层面去关注组织的建设,所以我们联手了专业力量去触动生命、优化组织。在2018年我们推行两个非常重要的举措,一是推出定制化课程:“职业生涯发展-反思与探索”,二是开展了“阿特拉斯·科普柯探索之旅”活动。


其一,我们专门定制了一个课程,叫“职业生涯发展-反思与探索”,帮助员工掌控自己的职业生涯。去年开过三期,有不少员工反映说,这个形式的培训很独特,也有很多同事投稿感言,表示这对他们的职业生涯发展很有启发。


其二,我们在2018年度里开展了两次“阿特拉斯·科普柯探索之旅”。此举目的是让我们的新员工更快了解这个多元化集团的文化和做事方式。每个场次都有来自30多家公司、120名学员聚集一堂,感受这个拥有146年历史的集团的文化底蕴,以及“巨人背后的巨人”的真正含义,让员工能发自心底认同这个企业,践行它的文化。


我的分享就到这里,谢谢大家。 


— END —



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